未來(lái)的組織需要超越傳統的運作方式。當信息文明全面取代工業(yè)文明的時(shí)候，公司，這個(gè)工業(yè)時(shí)代最重要的組織創(chuàng )新，也必須被超越。然而，什么才是這個(gè)時(shí)代的創(chuàng )新組織模式？
谷歌公司前首席執行官埃里克·施密特的《重新定義公司》面市時(shí)，筆者應邀第一時(shí)間閱讀了這本書(shū)。書(shū)中記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考，對當時(shí)的我很有啟發(fā)。
書(shū)中的核心觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)單明了：未來(lái)企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng )意精英，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng )造力，快速感知客戶(hù)的需求，愉快地創(chuàng )造相應的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著(zhù)組織的邏輯必須發(fā)生變化。
雖然未來(lái)的組織會(huì )演變成什么樣，現在還很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。
現代管理學(xué)之父彼得·德魯克把過(guò)去200年的組織創(chuàng )新總結為三次革命：第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術(shù)超越了技能。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），從1880年到第二次世界大戰期間，核心是科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著(zhù)科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起的。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動(dòng)相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀(guān)察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動(dòng)機的匹配。
沿著(zhù)這個(gè)思路，我把我們正在面臨的時(shí)代大變更稱(chēng)為第四次革命，即“創(chuàng )意革命”（creative revolution）。從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數據，未來(lái)商業(yè)的一個(gè)基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學(xué)習的人工智能將成為未來(lái)商業(yè)的基礎。雖然對于人工智能的未來(lái)有著(zhù)巨大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會(huì )反人類(lèi)，但有一個(gè)基本共識是，在可見(jiàn)的未來(lái)，機械性的、可重復的腦力勞動(dòng)，甚至較為復雜的分析任務(wù)，都會(huì )被機器智能取代。這是德魯克所說(shuō)的知識經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展。但人的直覺(jué)，對知識的綜合升華能力，是機器暫時(shí)難以超越的。相對應的，未來(lái)社會(huì )最有價(jià)值的人，是以創(chuàng )造力、洞察力和對客戶(hù)的感知力為核心特征的。他們就是本書(shū)中提到的“創(chuàng )意精英”。
而在創(chuàng )意革命的時(shí)代，創(chuàng )意者最主要的驅動(dòng)力是創(chuàng )造帶來(lái)的成就感和社會(huì )價(jià)值，自驅力是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供給他們能更高效創(chuàng )造的環(huán)境和工具。
賦能的原則如何體現呢？
第一，激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調的，是激起創(chuàng )意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰。唯有發(fā)自?xún)刃牡闹救?，才能激發(fā)持續的創(chuàng )造，命令則不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監工，而更多的是讓員工的專(zhuān)長(cháng)、興趣和客戶(hù)的問(wèn)題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒。
第二，賦能比激勵更依賴(lài)文化，只有文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng )意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上，他們都是自驅動(dòng)、自組織的，對文化的認同非常較真，因而組織的核心職能將演變成文化與價(jià)值觀(guān)的營(yíng)造。
第三，激勵聚焦于個(gè)人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動(dòng)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內部人和人的聯(lián)系也更緊密。新興學(xué)科，例如復雜網(wǎng)絡(luò )和社會(huì )物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動(dòng)機制的設計對組織的有效性可能遠大于對個(gè)體的激勵。谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到首席執行官拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰，一個(gè)周末就把廣告體系的算法搭建完成，而這5個(gè)人沒(méi)有一個(gè)是廣告部門(mén)的。這個(gè)故事背后是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會(huì )的透明溝通、員工的自主權、跨部門(mén)調動(dòng)資源的能力等。所以，促進(jìn)協(xié)同的機制設計，是未來(lái)組織創(chuàng )新最重要的領(lǐng)域。
德魯克在他最后一本書(shū)《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來(lái)的最好方法是參與創(chuàng )造。讓我們不辜負這個(gè)時(shí)代，全力以赴，共同創(chuàng )造賦能的組織?。ū疚膩?lái)源：經(jīng)濟日報 作者：曾 鳴）
