茅忠群說(shuō)，過(guò)去不發(fā)脾氣主要是性格內向，靠?jì)认驂夯?，后?lái)學(xué)了傳統文化，連氣都不生了。
采訪(fǎng)｜何伊凡
文｜《中國企業(yè)家》記者 李欣
編輯｜米娜
從寧波站驅車(chē)一個(gè)半小時(shí)，就抵達了位于杭州灣新區的方太集團總部，這里占地450畝，包含辦公區、學(xué)校與生活區，行走在這里，人車(chē)有序，樹(shù)木成行，偶有走在大學(xué)校園的錯覺(jué)。相對于總部二字，方太人更習慣把這里叫作“理想城”。
2025年7月，《中國企業(yè)家》在“理想城”與方太集團董事長(cháng)兼總裁茅忠群就他的理想進(jìn)行了交流。
茅忠群語(yǔ)調平穩，對每個(gè)問(wèn)題都慢慢展開(kāi)，仔細梳理其中的脈絡(luò )。熟悉他的員工幾乎從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)他發(fā)脾氣。他說(shuō)過(guò)去不發(fā)脾氣主要原因是性格內向，火還是壓在心里，后來(lái)學(xué)了傳統文化，從內而外氣都不生了。
方太“理想城” 來(lái)源：受訪(fǎng)者
創(chuàng )立29年的方太，其營(yíng)收早已跨過(guò)百億門(mén)檻。據了解，方太集團2023年營(yíng)收達176億元，2024年營(yíng)收與上年基本持平。在管理模式上，方太在西方現代管理理念基礎上，學(xué)習中華優(yōu)秀傳統文化，形成了一套“中學(xué)明道、西學(xué)優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”的獨特企業(yè)文化體系。
將時(shí)間調回1994年，中國迎來(lái)改革開(kāi)放后第一輪消費升級，茅忠群之父茅理翔創(chuàng )辦的飛翔集團雖將點(diǎn)火槍做到全球市占率第一，卻在一夜間陷入江浙地區蜂擁而至的價(jià)格戰，單價(jià)由1.3美元驟跌至0.3美元，企業(yè)生死懸于一線(xiàn)。
茅忠群就讀于上海交通大學(xué)，學(xué)的是電力系統自動(dòng)化專(zhuān)業(yè)，當時(shí)即將研究生畢業(yè)，他很快就接到了父親的電話(huà)，希望能夠回家接班，共同應對挑戰。茅忠群答應了父親的要求，他對父親也提了一個(gè)要求：離開(kāi)低端制造的泥潭，尋找一個(gè)新的賽道。
為尋新方向，學(xué)電力出身的他將目光鎖定在與電相關(guān)行業(yè)，并展開(kāi)了一系列市場(chǎng)調研，最終把目光鎖定在油煙機行業(yè)。他發(fā)現，油煙機是家庭的必需品類(lèi)，且行業(yè)也處于深型機替代薄型機的技術(shù)拐點(diǎn)期，但當時(shí)全國200多家油煙機企業(yè)中，只有一家做出了改變，其余仍固守薄型機——這是切入市場(chǎng)的機會(huì )。方太創(chuàng )業(yè)的故事，也由此開(kāi)篇。
而“理想城”像是承載方太獨特企業(yè)管理體系的“試驗田”。
茅忠群在深入學(xué)習傳統文化之后，在方太內部推行了“五個(gè)一幸福法”（簡(jiǎn)稱(chēng)“五個(gè)一”），即立一個(gè)志、讀一本經(jīng)、改一個(gè)過(guò)、行一次孝、日行一善。在“理想城”的展館里，每一位高管的“五個(gè)一”承諾都細化成文字貼在墻上，有人承諾“每天至少表?yè)P同事一次”，也有人承諾“帶父母定期體檢”。每個(gè)員工，甚至包括門(mén)衛、清潔工等常常被忽視的崗位，照樣一個(gè)不落，人人立“五個(gè)一”。
在方太的“五個(gè)一”中，“讀一本經(jīng)”是最早被實(shí)施的一項舉措。一位方太員工告訴《中國企業(yè)家》，公司不同部門(mén)所閱讀的經(jīng)典書(shū)籍并不相同，自己部門(mén)近期所誦讀的經(jīng)典書(shū)籍包括《孫子兵法》與《定位》。每天早晨上班后，全員一起大聲朗讀15分鐘，之后再拿出15分鐘分享感受。
上述所有舉措，從未靠一紙強制令推行。推行傳統文化初期，茅忠群就深知“一刀切”必招抵觸，便放棄了強制措施，他說(shuō)要“先讓大家看到好處”，再慢慢推廣。
當然，也并非人人都能適應這套體系。比如，方太每年都會(huì )啟動(dòng)管培生計劃，入職培訓便植入傳統文化，在雙向選擇過(guò)程中，年年有人中途離開(kāi)，而留下的人則在方太一待就是多年，方太的員工流失率遠低于杭州灣新區的其他企業(yè)，甚至行業(yè)里有人笑稱(chēng)：方太的工作像“鐵飯碗”。
以下為《中國企業(yè)家》對話(huà)茅忠群的專(zhuān)訪(fǎng)實(shí)錄（有刪減）：
第一個(gè)夢(mèng)想
《中國企業(yè)家》：您曾提出“因力主義”——凡事回到因上求解。明年是方太成立三十周年，今天我們看到的是方太把傳統文化植入現代企業(yè)后的結果，因還得從1996年說(shuō)起，您是理科出身，當年那個(gè)“因”是怎樣種下的？
茅忠群：當時(shí)的“因”與傳統文化毫無(wú)關(guān)系。過(guò)去，我是個(gè)徹底的理工生，對文科沒(méi)有絲毫興趣。1994年，創(chuàng )立方太前，為尋找方向，我做了許多市場(chǎng)調研，結果發(fā)現家電行業(yè)在電視里打廣告的高端品牌，清一色都是洋牌子。當時(shí)我心里就有一個(gè)夢(mèng)想：要么不做，要做就做中國家電業(yè)第一個(gè)由中國人自己打造的高端品牌。這是方太創(chuàng )業(yè)的第一個(gè)發(fā)心，或者說(shuō)是初心吧，也由此設定了專(zhuān)業(yè)化、高端化、精品化的三大定位。方太的創(chuàng )業(yè)歷程，也是在這個(gè)基礎上開(kāi)始的。
《中國企業(yè)家》：當時(shí)您還沒(méi)有發(fā)心的概念？
茅忠群：那只是當時(shí)的自己，對“夢(mèng)想”二字的認知。
《中國企業(yè)家》：您當時(shí)的選擇，是一條難而正確的路。畢竟在那個(gè)年代，選擇代工、貼牌或做低價(jià)產(chǎn)品，顯然更容易？
茅忠群：對，況且那時(shí)市場(chǎng)大體仍是供不應求的狀態(tài)，只要把東西做出來(lái)就會(huì )有銷(xiāo)路，根本沒(méi)有必要去做高端品牌這么難的事。
《中國企業(yè)家》：最早擋在面前的困難是什么，是研發(fā)、銷(xiāo)路，還是定價(jià)太高？
茅忠群：第一個(gè)難題確實(shí)卡在研發(fā)。上個(gè)世紀90年代中期，家電行業(yè)基本都在走仿制的路。既然方太要做高端品牌，就不能再走“抄”這條老路，必須自己創(chuàng )新。于是，我們就和浙大工業(yè)設計系的兩名學(xué)生合作，先做了500戶(hù)入戶(hù)問(wèn)卷調查，歸納出當時(shí)消費者眼中油煙機的六大痛點(diǎn)：吸力弱、滴油、漏油難清理、拆洗麻煩、噪音大、不美觀(guān)。了解痛點(diǎn)后，他們畫(huà)了幾百張草圖，通過(guò)工業(yè)設計去解決這些問(wèn)題。
方太研發(fā)工程師正在記錄實(shí)驗數據。來(lái)源：受訪(fǎng)者
圖紙上的形狀，完全是市場(chǎng)上沒(méi)見(jiàn)過(guò)的，可謂天馬行空，卻又能精準解決那六個(gè)痛點(diǎn)。最后，我們從草圖里挑中了一款，公司的工程師和模具師一起上機開(kāi)模，但這時(shí)難題又出現了，學(xué)生懂設計卻不懂工藝，那些大圓弧、流線(xiàn)型的設計在模具上根本實(shí)現不了。
《中國企業(yè)家》：畫(huà)在紙上很美，但是沒(méi)有辦法做成一個(gè)工業(yè)產(chǎn)品。
茅忠群：對。按原計劃，我們想這套模具三個(gè)月總該完成了吧？結果難題一個(gè)接一個(gè)，1995年全年的精力都放在了開(kāi)發(fā)新品上，直到1996年1月18日產(chǎn)品才正式上市。這就是創(chuàng )新的代價(jià)。
好在這個(gè)經(jīng)過(guò)創(chuàng )新的產(chǎn)品，市場(chǎng)接受度很高，于是在1997年，我們立刻迭代第二代產(chǎn)品，還請中國香港的明星“方太”（方任利莎）拍了一條廣告——“炒菜有方太，除油煙更要有方太”，之后一炮而紅。用今天的話(huà)說(shuō)，第二代產(chǎn)品就是一個(gè)徹徹底底的爆品：?jiǎn)慰畹哪赇N(xiāo)量近50萬(wàn)臺，此舉奠定了方太之后成功的基礎。高端產(chǎn)品也給企業(yè)帶來(lái)了不錯的效益，方太自此進(jìn)入快車(chē)道。
但家電行業(yè)老大，很快就注意到了方太這匹黑馬。為了遏制我們，他們發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)價(jià)格戰。那段時(shí)間，我每天都能接到一線(xiàn)銷(xiāo)售員工的電話(huà)，問(wèn)我能不能降價(jià)？有沒(méi)有更便宜的產(chǎn)品？那種壓力下，我確實(shí)很難決策。但我只要想到“方太要做高端品牌”的初心，就意識到絕不能卷入價(jià)格戰，因為一旦參與了價(jià)格戰，就不再是高端產(chǎn)品了，這就違背了我的發(fā)心，只要想到這一點(diǎn)，我就能繼續堅持下去。
之后，我們沒(méi)有降價(jià)，而是改進(jìn)產(chǎn)品，提出“只打價(jià)值戰，不打價(jià)格戰”。這股壓力持續了約一年，挺過(guò)去后，再也沒(méi)有銷(xiāo)售人員質(zhì)疑定價(jià)是否合理，他們只會(huì )問(wèn)產(chǎn)品還能不能做得更好，高端品牌就這樣慢慢立住了。
《中國企業(yè)家》：今天人人都在談“破卷”，您在90年代就遇到了這個(gè)問(wèn)題，站在當時(shí)那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，做這個(gè)決定一點(diǎn)也不輕松。
茅忠群：如果當時(shí)沒(méi)有“高端品牌”這個(gè)夢(mèng)想，我覺(jué)得我可能也會(huì )妥協(xié)，因為您不知道當時(shí)每天接這種電話(huà)的壓力有多大。
從EMBA到國學(xué)班
《中國企業(yè)家》：為什么會(huì )在2000年去讀EMBA？當時(shí)公司處于什么發(fā)展狀態(tài)？
茅忠群：前5年，公司一手搞研發(fā)、一手搞營(yíng)銷(xiāo)，增長(cháng)得很快，但到第五個(gè)年頭時(shí)，外部?jì)r(jià)格戰、內部管理滯后等問(wèn)題一起冒頭，所以我下決心要學(xué)習現代西方管理。于是2000年時(shí)，我先去讀了EMBA，開(kāi)始全面了解西方管理模式，又從世界500強企業(yè)引進(jìn)了幾位職業(yè)經(jīng)理人。從2001年起，方太全面導入卓越績(jì)效模式，生產(chǎn)現場(chǎng)是第一個(gè)導入的場(chǎng)所，啟用了日本的5S（5S是源自日本的一種管理方法）。
此后，我又開(kāi)始研究日本式的管理。我發(fā)現，日本并沒(méi)有像我們一樣全盤(pán)學(xué)習西方管理，反而具有自己的鮮明特色。繼續研究下去，我得出了一個(gè)結論：中國有五千年文明史，二三十年后中國企業(yè)的管理模式一定是把優(yōu)秀傳統文化和現代管理結合起來(lái)。心里有了這個(gè)判斷后，我當時(shí)后背直冒汗，因為那時(shí)的我對傳統文化一竅不通。我想，這樣的話(huà)，二三十年后我豈不是就要被淘汰了？所以我又下決心去補課。
當時(shí)，市面上的國學(xué)班很少，我在網(wǎng)上查了半天，最后選擇了清華大學(xué)的一個(gè)國學(xué)班。從2004年年初開(kāi)始，每月飛一次北京，堅持了兩年，一節課沒(méi)落下。奇怪的是，我學(xué)傳統文化，和當初學(xué)語(yǔ)文的感受全然不同。
茅忠群 來(lái)源：受訪(fǎng)者
《中國企業(yè)家》：在學(xué)習西方管理方式的過(guò)程中，您意識到其中存在的一些問(wèn)題嗎？還是說(shuō)您看到日本對西方管理方式做了一些調整，效果也很好，才開(kāi)始有了這樣的思考？
茅忠群：我上國學(xué)班時(shí)，其實(shí)還沒(méi)發(fā)現西方管理模式的問(wèn)題，畢竟那時(shí)只是初學(xué)，還未真正踐行。2008年，我選擇將傳統文化全面導入公司有兩個(gè)直接原因：第一是我自己學(xué)下來(lái)非常受益，覺(jué)得傳統文化改變了我的人生，這么好的東西大家卻不知道，應該讓所有方太人都來(lái)學(xué)習，一起受益；第二個(gè)原因涉及到我們的模式，當時(shí)方太在全國自己開(kāi)分公司和辦事處，有幾千名方太人分散在全國各地，全是業(yè)務(wù)人員，用原來(lái)的管理手段管理難度很大。
《中國企業(yè)家》：只能靠不斷地加制度？
茅忠群：?jiǎn)慰繌娂又贫仁菦](méi)有用的。制度管不到分散在全國的幾千名業(yè)務(wù)人員，而且監督的成本還非常高。所以我當時(shí)想，傳統文化能教人自覺(jué)地約束自己的行為，是不是可以通過(guò)傳統文化，讓大家少犯錯或者不犯錯，因為許多錯誤，比如私自收錢(qián)，都是可以上綱上線(xiàn)去追究的，若不罰，別人會(huì )跟著(zhù)學(xué)；若罰重了，把人送進(jìn)去，對他的一生、對整個(gè)家庭都將是毀滅性打擊，這會(huì )讓我感到兩難。
儒家講“不教而殺，謂之虐”，事后嚴懲其實(shí)也是暴虐行為。所以我必須把教育做在前頭，盡管傳統文化教育不能保證100%杜絕，但實(shí)踐下來(lái)效果很好：導入傳統文化后，前4年員工違紀違規總量每年下降50%，4年后直接去掉一個(gè)零，雖然還有，但已經(jīng)極少。通過(guò)教育大家少犯錯，而我也不用再頻頻做那種兩難決策了。
《中國企業(yè)家》：要改公司、改別人，得先改自己。傳統文化最早什么時(shí)候觸動(dòng)您的？是在國學(xué)班里讀《四書(shū)》時(shí)，還是接觸理學(xué)、心學(xué)時(shí)，具體是哪一天、哪一句話(huà)讓您有了啟發(fā)？
茅忠群：國學(xué)班是個(gè)大雜燴，儒、釋、道、《易經(jīng)》《孫子兵法》，連墨家、法家等都涵蓋了，內容很雜，當時(shí)我學(xué)得不深，卻被深深吸引，所以我才會(huì )連續報了兩個(gè)班。
不過(guò)，因為課堂里只講純國學(xué)，沒(méi)人教怎么用到企業(yè)，真正往公司導入的過(guò)程中，就又遇到了很多矛盾和沖突，特別是跟前幾年學(xué)的西方管理模式，在理念上有很多沖突。沖突一來(lái)，我解決不了，國學(xué)班學(xué)習的明顯不夠用，所以我只能逼著(zhù)自己繼續深入學(xué)習研究傳統文化，再一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題地去解決，最后總結出一套中西合璧的管理體系。這一步，我們花了10年時(shí)間，這10年比前面更關(guān)鍵，因為沒(méi)有退路。我在國學(xué)班進(jìn)修還能憑興趣，可企業(yè)里都是真刀真槍的實(shí)踐，許多問(wèn)題不解決，企業(yè)就轉不下去。要么停滯、要么解決問(wèn)題，只有這兩條路，這種情況下，我才算真正進(jìn)入傳統文化的世界，并開(kāi)始深入鉆研。
甚至我走上修行之路，也正是在這個(gè)階段。我也變了很多，許多員工都知道，這么多年來(lái)，我在企業(yè)里從沒(méi)發(fā)過(guò)脾氣。
《中國企業(yè)家》：這就是“物來(lái)則應，過(guò)去不留”，事過(guò)無(wú)痕，您是從什么時(shí)候開(kāi)始有這種感覺(jué)呢？
茅忠群：這可能是2015年以后了。
傳統文化在方太如何落地
《中國企業(yè)家》：您說(shuō)方太在導入傳統文化過(guò)程里遇到了一些問(wèn)題，到底是什么問(wèn)題？
茅忠群：很多都是理念上的沖突。就拿員工違紀違規的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，我們原本有一套“員工違紀處罰制度”，是照搬一家世界500強的做法：把違紀行為分成A、B、C三類(lèi)——A類(lèi)最嚴重，直接開(kāi)除；B類(lèi)中等，給警告或嚴重警告；C類(lèi)最輕，罰10元、20元。
剛引入這套制度時(shí)，大家都覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題，可傳統文化一導入，理念沖突就出現了。比如，孔子的“不教而殺，謂之虐”教導我們“不能以罰代管”，小錯要以教育為主，德治為主，法治為輔。于是我提出先拿C類(lèi)錯誤做實(shí)驗，把這套處罰制度改一改。
《中國企業(yè)家》：從最小的錯誤開(kāi)始。
茅忠群：因為如果不成功也無(wú)傷大雅。我宣布取消C類(lèi)罰款時(shí)，大家一聽(tīng)就擔心罰款沒(méi)了，犯錯誤的人會(huì )不會(huì )更多了？我說(shuō)按孔子的教導，應該不會(huì )的，但我們要再加一個(gè)教育的動(dòng)作——員工遲到，直屬上司要找他談一次話(huà)，5分鐘就夠了，不批評，只關(guān)心，問(wèn)問(wèn)他今天遲到，是不是家里有事？需要幫忙嗎？有時(shí)候，很多員工一聽(tīng)就感到很不好意思，覺(jué)得自己不過(guò)是睡了個(gè)懶覺(jué)，還讓主管花這么多時(shí)間關(guān)心我，于是在心里就暗下決心，以后不會(huì )再遲到了。
來(lái)源：受訪(fǎng)者
這樣實(shí)施后，結果就是我剛才說(shuō)的，連續4年，員工違紀總量每年下降50%，也就是說(shuō)，罰款取消了，犯錯的員工反而越來(lái)越少。
另一件事更有意思，方太不上市，但同樣要讓員工物質(zhì)精神雙豐收，上市公司有的激勵，我們不能以未上市為由缺失，因為員工都會(huì )與上市公司對比嘛。于是我想，上市公司該有的激勵，方太也要有，也許我們和上市公司所采取的手段、形式不同，但效果可以一樣。
有段時(shí)間我正好看完《喬家大院》，覺(jué)得“全員身股制”特別好，就把“身股”借鑒過(guò)來(lái)，跟高層討論怎么實(shí)施。大家都說(shuō)按一般企業(yè)的通行做法，激勵只給高層骨干享有，我表示不妥，方太的理念是把員工當家人，讓員工幸福成長(cháng)，那有了身股怎能排除他們？大家再討論后最終決定：全體員工都可以擁有身股，不用掏一分錢(qián)，每年都可以享受分紅。唯一條件就是工作滿(mǎn)兩年，這表示員工已經(jīng)穩定下來(lái)了。
《中國企業(yè)家》：與員工的績(jì)效無(wú)關(guān)嗎？
茅忠群：與績(jì)效基本無(wú)關(guān)。只乘一個(gè)系數，也是為了防止大家躺平?？?jì)效分A、B、C三檔，A優(yōu)秀就乘以1.3，B正常乘以1，C較差就乘以0.5，系數也不是0，不過(guò)實(shí)際上C檔占比本身就很小，只有3%～5%，且畢竟員工持有股份，就不能完全取消（分紅）。
也有聲音擔心我們“1萬(wàn)多員工，這么‘撒胡椒面’會(huì )不會(huì )沒(méi)效果”，其實(shí)我們也有辦法，我們按職級拉開(kāi)差距：依據崗位價(jià)值定股，升職則加股，不升職則股數不變。職級越高，分紅在總收入里的占比越大，中高層尤其明顯，這樣既拉開(kāi)距離，也符合社會(huì )共識，更不會(huì )沒(méi)效果。
身股還有一個(gè)好處，即永遠不會(huì )被稀釋。很多股權模式，到最后都面臨極度分散的地步，可能連創(chuàng )始家族都只剩1%多點(diǎn)，企業(yè)幾乎找不到真正的主人，這其實(shí)對企業(yè)發(fā)展并不好，而身股切出的只是一個(gè)固定比例，不會(huì )被稀釋。
《中國企業(yè)家》：用儒家“羞恥感”替代罰款制度后，員工C類(lèi)錯誤率下降50%，您覺(jué)得這背后的心理機制是什么？
茅忠群：中國大多數企業(yè)對員工的管理教育源于西方管理理念，如自我實(shí)現、激勵理論、契約關(guān)系、職業(yè)觀(guān)等，主張靠制度解決一切管理問(wèn)題。但在現實(shí)中，制度往往是有漏洞或強制性的，一是上有政策，下有對策；二是強制性制度可能只讓員工屈服，而非心服。
人為什么會(huì )犯錯？人犯錯的根源是錯誤的價(jià)值觀(guān)導致，它讓人意識不到自己正在犯錯，或者對于自己的錯誤行為不以為恥。所以，幫助員工樹(shù)立好的價(jià)值觀(guān)是方太文化的核心，同時(shí)也是制度建設的前提和基石。制度讓人有敬畏感，價(jià)值觀(guān)則讓人有羞恥感，兩者結合才會(huì )產(chǎn)生更好的結果。
《中國企業(yè)家》：方太導入傳統文化整整用了10年，“五個(gè)一”是在這10年過(guò)程當中逐步成形的嗎？
茅忠群：“五個(gè)一”推出得比較晚。我們所說(shuō)的文化體系，本質(zhì)上是一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)管理體系，并非其中某一塊，之前我們一直從管理體系的角度去完善文化體系，花的時(shí)間更長(cháng)。
在這個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，員工的確是在不斷地學(xué)習傳統文化，內部有大課，也有“讀經(jīng)一刻鐘”，但多數人仍停留在知識層面，心性和行為變化不大，效果有限。我就意識到，可能缺的就是“最后一公里”的抓手。
于是2016年，我們先推出“三個(gè)一”——立一個(gè)志、改一個(gè)過(guò)、行一次孝，試行后初見(jiàn)成效。2017年又補上了讀一本經(jīng)、日行一善，變成“五個(gè)一”。這套做法借鑒了古圣先賢的修煉方法，王陽(yáng)明的思想、《了凡四訓》的思路都在其中，還涵蓋“內圣外王、?；垭p修、性命雙修”的理念。后來(lái)我們又加進(jìn)健身內容，又有成人之志、成事之志、健身之志，因為現代人，尤其是年輕人和企業(yè)家身體普遍不佳。從修煉角度看，煩惱源于兩片烏云：一片叫“不明”，一片叫“小我”或者叫私欲、貪欲。讀一本經(jīng)對治“不明”；改一個(gè)過(guò)、行一次孝、日行一善對治“小我”。烏云散去，就是古圣先賢修煉的功課。
如何能讓“五個(gè)一”持之以恒呢，我們用“立志”供能：先問(wèn)“我要成為什么樣的人”“我要做成什么事”，再加健身，后來(lái)又補兩項基本功：定靜力、覺(jué)知力。于是“兩個(gè)基本功+五個(gè)一”構成了一套非常完整的修煉體系。
《中國企業(yè)家》：“五個(gè)一”落地時(shí)，員工接受度怎么樣？
茅忠群：我有自己的辦法。方太從2008年開(kāi)始推行傳統文化，剛開(kāi)始我也推得很謹慎，不搞任何的強制措施。最先做的，只是利用上班時(shí)間放優(yōu)質(zhì)視頻，員工輪流看，看完后不要求員工寫(xiě)心得體會(huì )，因為寫(xiě)心得對員工來(lái)說(shuō)本身就是一種壓力，大家輕松看完了，時(shí)間長(cháng)了反而覺(jué)得“傳統文化原來(lái)不錯”，他們就會(huì )真正開(kāi)始認識、學(xué)習傳統文化。
后來(lái)的“讀經(jīng)一刻鐘”同樣不強制。人力資源部先自發(fā)晨讀，大家覺(jué)得好，其他部門(mén)員工便陸續跟上，而且用的是每天上班后的15分鐘，不占私人時(shí)間，所以這個(gè)習慣就自然延續下來(lái)了。
接受度提高后，兩年前我們又延長(cháng)到半小時(shí)：15分鐘讀經(jīng)，15分鐘分享，因為不能光讀，還需體會(huì )、交流，效果比原來(lái)更好。一直到2017年“五個(gè)一”成形，才出現第一個(gè)正式要求，每位員工要有“五個(gè)一”，但具體內容自定，不做要求。
《中國企業(yè)家》：不做要求，員工自己發(fā)揮。
茅忠群：普通員工在“五個(gè)一”里立什么志，我們不做硬性要求，只對干部有一條底線(xiàn)：“成人之志”最低從“君子”起步，畢竟身為干部，就得帶頭。第一年先這樣起步，第二、第三年再給些具體指導，再把標準慢慢抬高。整個(gè)過(guò)程中員工沒(méi)有明顯抵觸，靠的正是久久為功。
《中國企業(yè)家》：“五個(gè)一”反過(guò)來(lái)給業(yè)務(wù)帶來(lái)了什么影響？您后來(lái)總結“心性即文化，文化即業(yè)務(wù)”，把這三者連在了一起，我相信這是您在一個(gè)個(gè)實(shí)踐案例里自己得出的。
茅忠群：關(guān)于業(yè)務(wù)變化我想講兩個(gè)故事。2018年前后，我專(zhuān)門(mén)去方太的一線(xiàn)辦事處調研，在武漢辦事處，我重點(diǎn)詢(xún)問(wèn)了終端的廚電顧問(wèn)和服務(wù)技師兩類(lèi)人員，聽(tīng)到不少鮮活的例子。第一個(gè)案例是，一位廚電顧問(wèn)在家居賣(mài)場(chǎng)快下班時(shí)，看到一位男士仍站在空蕩的賣(mài)場(chǎng)里不動(dòng)，他想到自己“日行一善”還沒(méi)完成，便主動(dòng)上前詢(xún)問(wèn)對方是否有什么困難，結果對方就說(shuō)自己腳受傷，扶梯已停，只能走樓梯，顧問(wèn)想到自己和商場(chǎng)工作人員比較熟悉，便幫助對方聯(lián)系商場(chǎng)重新開(kāi)啟電梯，把這位男士送下樓，他當時(shí)內心只為完成“五個(gè)一”而高興，并沒(méi)多想，后來(lái)這位男士不僅自己買(mǎi)廚電，還帶朋友來(lái)，陸續給他介紹了不少訂單。
還有一個(gè)影響家庭的例子。辦事處每天都會(huì )發(fā)一些傳統文化相關(guān)語(yǔ)句，一位廚電顧問(wèn)每天都順手把公司發(fā)的這些語(yǔ)句轉發(fā)到家庭群，不過(guò)群里基本沒(méi)什么反應，她就以為家人沒(méi)興趣，但她還是堅持發(fā)，因為轉發(fā)不過(guò)是一秒鐘的事，直到有一天，她大概是忘了發(fā)，結果她兒子就立刻來(lái)問(wèn)：“媽媽?zhuān)裉煸趺礇](méi)發(fā)？”她才發(fā)現家人其實(shí)一直在默默看，而家人也跟著(zhù)慢慢發(fā)生了變化。這就是我第一次深入市場(chǎng)調研時(shí)印象較深的兩個(gè)案例。
《中國企業(yè)家》：“因力主義”這一概念，是什么時(shí)候開(kāi)始成形的？
茅忠群：“因力主義”是去年才正式提出的。因為現代管理極度強調結果，而我們學(xué)習傳統文化的人都知道要在因上下功夫，所以好多年前，我就提過(guò)“因上努力，緣上創(chuàng )造，果上反省”。
《中國企業(yè)家》：一般都是果上隨緣，對吧？
茅忠群：果上要隨緣，但若因找錯了，再拼命也是南轅北轍。所以既要“因上努力，緣上創(chuàng )造”，還需“果上反省”。這里的反省不是抱怨結果不好，而是回頭反省“因”有沒(méi)有找對，若發(fā)現因找錯了，就立即調整因，再重新在因上努力，緣上創(chuàng )造。這句話(huà)我已說(shuō)多年，但直到去年才正式提出“因力主義”。因為去年業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售部門(mén)，以及我們用的KPI管理工具等，基本上還都是結果主義，這與我們提倡的理念并不完全吻合。
所以要把結果主義轉成“從因上下功夫”，我們正式提出“因力主義”。但“因力主義”不是完全不要結果，而是“以結果為導向，以因力為引擎”，結果給出方向，必須瞄準，不能連方向都沒(méi)有，真正驅動(dòng)達成的是因力，于是造了一個(gè)新詞“因力主義”。
《中國企業(yè)家》：這兩年確實(shí)有不少現實(shí)挑戰，文化做得再好，公司終究得賺錢(qián)；生意做不成，再偉大的理想也失去根基。所以，文化到底能在這些經(jīng)營(yíng)困難里發(fā)揮什么作用？它究竟能幫我們把企業(yè)做成什么樣？
茅忠群：說(shuō)白了，只要真信因果、真信因力主義，在對的因上深耕，結果自然會(huì )好——除非你不信這套因果。
中國文化幾千年講“義利之辨”，最高境界是“義利合一”：利就在義中，義即正確的事，把正確的事做到位，就會(huì )有應有的回報，回報可能來(lái)得快或慢，但規律不會(huì )變。當然，現代管理的方法也不能丟，所以我們強調中西合璧。
剛才提到KPI有結果主義的缺陷，是因為在KPI管理下，員工天然會(huì )與公司博弈、討價(jià)還價(jià)，反正獎金跟指標掛鉤，我把目標壓得低一點(diǎn)，成績(jì)就顯得高。我們于是開(kāi)始用OKR（目標與關(guān)鍵結果）做補充，KPI則僅作為儀表盤(pán)，來(lái)關(guān)注日常管理，不出問(wèn)題即可；OKR則用于關(guān)注戰略目標，有了戰略目標就能應對更大的挑戰。
OKR并不只看最終數字，而是看員工在“因”上的努力和過(guò)程貢獻，挑戰目標定得越高，本身就值得加分，就算沒(méi)完全達成，也能從貢獻、進(jìn)步、過(guò)程管理角度給出高分或高評價(jià)，這就補上了KPI的短板。
“扶上馬就松韁繩”
《中國企業(yè)家》：創(chuàng )業(yè)初期，您與父親“約法三章”（不沿用舊廠(chǎng)、不用老員工、決策主導權歸您），這種“破釜沉舟”的轉型模式背后有何考量？
茅忠群：我在1994年進(jìn)行市場(chǎng)調研時(shí)，同時(shí)也在觀(guān)察學(xué)習父親的飛翔企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，我注意到裙帶關(guān)系對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有一些負面影響，一個(gè)很直觀(guān)的表現就是老員工或者管理層親屬等違規后，很難按照正常的規章制度處理，再加上我本人并不擅長(cháng)處理這類(lèi)復雜的人際關(guān)系，所以新公司創(chuàng )立時(shí)我就重新選擇了一個(gè)廠(chǎng)址，同時(shí)人員也以新員工、技術(shù)人員為主，并且通過(guò)規定親戚不進(jìn)入公司管理層等辦法，有效改善了公司的管理狀況。
同時(shí)，新老業(yè)務(wù)的權責劃分也很關(guān)鍵。父親深耕傳統點(diǎn)火槍領(lǐng)域多年，其經(jīng)驗對老業(yè)務(wù)優(yōu)化至關(guān)重要；而廚電作為全新業(yè)務(wù)，需要花大量時(shí)間投入了解。所以當時(shí)我們有個(gè)約定：老業(yè)務(wù)由父親主導，新業(yè)務(wù)由我全權負責。這種分工既尊重了父輩的經(jīng)驗積累，又確保了方太的發(fā)展方向不會(huì )有大的動(dòng)搖。
《中國企業(yè)家》：“三三制”傳承理論（帶三年、幫三年、看三年）被視為中國家族企業(yè)代際交班范本，這一模式對其他民企有何啟示？
茅忠群：作為方太傳承實(shí)踐的親歷者，我始終認為企業(yè)交班如同培育一棵大樹(shù)，既不能拔苗助長(cháng)，也不能任其野蠻生長(cháng)。方太的“三三制”傳承模式，本質(zhì)上是兩代人價(jià)值觀(guān)與能力的接力傳遞。這里有兩點(diǎn)核心啟示：
首先，傳承是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要進(jìn)行系統性規劃，我父親提出“帶三年、幫三年、看三年”的核心是分階段賦能與放手，通過(guò)分階段、漸進(jìn)式的交接與能力培養實(shí)現代際成功傳承。傳承需要系統性規劃，避免接班人斷層與能力斷檔，初代應通過(guò)“帶”（實(shí)戰培養）、“幫”（支持過(guò)渡）、“看”（全面放權）三階段逐步移交管理權和控制權，同時(shí)注重價(jià)值觀(guān)滲透與制度適配。
來(lái)源：受訪(fǎng)者
其次，企業(yè)代際傳承的另一要點(diǎn)，在于兩代企業(yè)家的自我革新和突破。一代要開(kāi)明開(kāi)放，要大膽交、徹底交、主動(dòng)交，傳承過(guò)程不宜太長(cháng)，要給予接班人適當的鍛煉機會(huì )；二代要主動(dòng)擔當，要大膽接、主動(dòng)接、積極接。許多民企傳承失敗，往往源于創(chuàng )始人既想交班又難以割舍控制權。父親這種“扶上馬就松韁繩”的智慧，也為方太后續引入職業(yè)經(jīng)理人團隊創(chuàng )造了健康的環(huán)境。
《中國企業(yè)家》：現在許多創(chuàng )一代和企二代之間也存在分歧、隔閡，您作為曾和父親一起創(chuàng )業(yè)的先行者，在創(chuàng )業(yè)期間你們是怎樣的相處方式呢？
茅忠群：與父親共同創(chuàng )立方太后，我們的相處之道核心是溝通，從人員的管理到產(chǎn)品的銷(xiāo)售，可以說(shuō)事無(wú)巨細。尤其在創(chuàng )業(yè)初期，我們的交流幾乎滲透到生活的每個(gè)角落——辦公室里外間的布局，回家后的餐桌更是解決問(wèn)題的“第二戰場(chǎng)”。高頻的交流，讓我們在價(jià)值觀(guān)、管理理念等核心問(wèn)題上達成默契。
在我和父親意見(jiàn)出現分歧時(shí)，我母親發(fā)揮了非常重要的作用，作為公司監事長(cháng)的她會(huì )從中進(jìn)行調解。比如品牌命名這件事，父親堅持“飛翔”，而我力主“方太”，僵持一段時(shí)間后，母親以“品牌需貼近用戶(hù)生活”為由說(shuō)服了父親。
《中國企業(yè)家》：您怎么看文化在傳承中的作用？嚴格說(shuō)，您不算典型二代，而是創(chuàng )業(yè)型繼承，情況特殊，但文化在傳承里顯然很關(guān)鍵，您怎么理解這件事？
茅忠群：首先在自己的任期內，就要做好傳承這件事。我一直強調，傳承的首要一條是企業(yè)家必須以身作則、帶頭修煉，成為員工心里的榜樣，讓員工看到老板的變化，比如過(guò)去愛(ài)發(fā)脾氣的現在不發(fā)了，過(guò)去摳門(mén)的現在對員工大方了，這種變化員工看得見(jiàn)、感受得到，員工自然會(huì )成為企業(yè)里最堅定的踐行者和推動(dòng)者。
第二點(diǎn)，必須把這套文化或理念徹底融進(jìn)企業(yè)各項管理環(huán)節和制度體系，變成一體，再讓其成為全體員工的習慣，融進(jìn)血液、寫(xiě)進(jìn)基因，這才算真正落地，否則就是兩張皮，肯定無(wú)效。
第三點(diǎn)，干部更替過(guò)程中，在考察接任的新干部時(shí)，必須把文化因素放在極其重要的位置，作為必要條件和關(guān)鍵考量。
