在房地產(chǎn)行業(yè)轉型進(jìn)入深水區之際，具有“輕資產(chǎn)和抗周期”的代建業(yè)務(wù)，成為房企轉型的重要方向之一。

據克而瑞地產(chǎn)研究近期發(fā)布的監測數據顯示，2025年上半年，代建新增規模排名前20位的企業(yè)新增簽約建筑面積合計為10983萬(wàn)平方米，同比增加28%。這一數據折射出房地產(chǎn)行業(yè)轉型的新邏輯，即當土地紅利消退、高杠桿模式失靈，“專(zhuān)業(yè)能力變現”正替代“資本規模擴張”，成為房企重構價(jià)值鏈的“破局利器”。

在這場(chǎng)拓展代建業(yè)務(wù)的大賽中，想躋身第一陣營(yíng)并不容易。頭部企業(yè)綠城管理早已深耕十數年，且上市已久一枝獨秀，龍湖集團旗下龍湖龍智造、金地集團旗下金地管理等代建企業(yè)也深耕多年。

不過(guò)，后來(lái)者遠洋集團旗下代建品牌遠洋建管卻已經(jīng)蹚出一條新的輕資產(chǎn)化業(yè)務(wù)路徑。據中指研究院近期發(fā)布的《2025上半年中國房地產(chǎn)代建企業(yè)排行榜》顯示，今年上半年，遠洋建管新拓展面積562萬(wàn)平方米，位列行業(yè)第八。

“代建業(yè)務(wù)已經(jīng)是遠洋集團的重要發(fā)展方向?！边h洋集團副總裁趙建軍近日對《證券日報》記者表示，不同于其他房企將代建業(yè)務(wù)拆分，獨立運營(yíng)，遠洋集團做代建業(yè)務(wù)采取完全融合的發(fā)展模式，既要做好重資產(chǎn)開(kāi)發(fā)運營(yíng)，又要加快代建業(yè)務(wù)拓展步伐。在發(fā)展的策略上，代建業(yè)務(wù)已受到了更多重視。

盤(pán)活不良資產(chǎn)提升代建費率

從今年上半年代建行業(yè)競爭格局來(lái)看，頭部企業(yè)新簽約規模集中度出現下降，中部和尾部企業(yè)加速項目拓展，代建管理費率持續壓縮。據中指研究院對典型代建企業(yè)代建項目統計，超五成代建項目代建管理費率在1%至2%之間，部分能達到3%，而過(guò)去代建管理費率高點(diǎn)時(shí)可達5%。

在這種競爭格局下，遠洋建管獨辟蹊徑，走差異化競爭路線(xiàn)，多元業(yè)務(wù)、盤(pán)活不良資產(chǎn)，城市更新等賽道成為其錘煉代建能力且提升代建費率的重要抓手。

“不同類(lèi)型項目收費差異很大，比如涉及復雜的不良資產(chǎn)處置項目，收費比例會(huì )相對高一些?！壁w建軍透露，盤(pán)活不良資產(chǎn)是一個(gè)好賽道，具有廣闊的發(fā)展前景。

從已有的實(shí)操案例來(lái)看，華東地區的海鹽都匯華庭項目，展現了遠洋建管處理復雜問(wèn)題的能力。面對70余起債務(wù)糾紛和停滯的工程，公司團隊通過(guò)債務(wù)重組、成本優(yōu)化和營(yíng)銷(xiāo)重塑，不僅實(shí)現如期交付，還使項目躋身當地銷(xiāo)售前三。

至于盤(pán)活不良資產(chǎn)的合作模式，遠洋集團管理層表示，公司與一些資產(chǎn)管理公司（AMC）建立了深度合作模式：AMC以市場(chǎng)價(jià)四到五折收購金融機構急于處置的優(yōu)質(zhì)債權資產(chǎn)后，由遠洋集團負責后續運營(yíng)管理，通過(guò)專(zhuān)業(yè)操盤(pán)提升產(chǎn)品價(jià)值，實(shí)現資產(chǎn)增值與投資收益。這種合作充分發(fā)揮了AMC的資金優(yōu)勢與遠洋集團的運營(yíng)專(zhuān)長(cháng)，形成了“低價(jià)收購+專(zhuān)業(yè)運營(yíng)”的價(jià)值提升閉環(huán)。

截至目前，遠洋集團代建業(yè)務(wù)中住宅占比約70%，同時(shí)涵蓋城市更新、產(chǎn)業(yè)園區等多元化業(yè)態(tài)。雖然今年的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和代建收入相比重資產(chǎn)業(yè)務(wù)還不算多，但管理層更看重的是建立可持續的專(zhuān)業(yè)服務(wù)模式。

靠三條路徑實(shí)現差異化突圍

當然，想要實(shí)現長(cháng)足發(fā)展，最根本的是要持續獲得業(yè)務(wù)，且形成差異化競爭優(yōu)勢，以此破除行業(yè)內卷模式，助力遠洋集團養好團隊謀得新生。趙建軍表示，遠洋集團經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的摸索，現已形成三條路徑。

其一是建立“根據地”。過(guò)往重資產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式下，遠洋集團進(jìn)入全國近五十個(gè)城市，代建“根據地”則選定在不超過(guò)二十城。通過(guò)梳理這些城市的優(yōu)劣勢，找到主要代建類(lèi)型，明確業(yè)務(wù)主攻方向，進(jìn)而找到突破口，管理半徑的縮小有助于集中精力。

其二是查漏補缺搞“游擊戰”。遠洋集團并非最早進(jìn)入代建行業(yè)的第一梯隊成員，規模體量上難以和先行者匹敵。但能做的是尋找其他平臺業(yè)務(wù)的“真空”。例如，它們沒(méi)有合作成功的項目、沒(méi)有涉足的業(yè)務(wù)類(lèi)型、沒(méi)有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)模式……從細微之處滲透，在此消彼長(cháng)中逐漸打開(kāi)市場(chǎng)。

其三是集中力量打“殲滅戰”。一線(xiàn)團隊捕捉到項目信息后迅速反饋，由集團層面組織團隊為項目“把脈”，集中力量為委托方提供精準的診斷和方案，這也有賴(lài)于“精兵簡(jiǎn)政”后提升的組織敏捷性與運營(yíng)效率。

“我們對自己的定位是項目醫生?！壁w建軍這樣描述遠洋的代建理念。尤其是對城市更新這類(lèi)復雜綜合體項目而言，“把脈”至關(guān)重要。

趙建軍坦言，城市更新項目要分兩條路徑走：一是“穿衣戴帽”式綜合整治；二是拆除重建。遠洋集團憑借成都遠洋太古里、京杭大運河畔的兩座樂(lè )堤港等成熟的城市更新經(jīng)驗，已經(jīng)在該賽道中找到持續性機會(huì )。比如，遠洋建管競標成功的濟南賓館地塊城市更新項目，在保留老建筑的同時(shí)，新建區域聚焦高端商業(yè)，實(shí)現“新”與“舊”的協(xié)調統一，打造商埠文化展示窗口。

據遠洋集團管理層透露，代建城市更新項目主流商業(yè)模式分兩種：一種甲方集體出資，遠洋集團輸出營(yíng)造與運營(yíng)等專(zhuān)業(yè)和品牌能力，賺取代建費并分享增值收益；另一種則是遠洋集團尋找合作方，由合作方出資設立基金，遠洋集團負責代建操盤(pán)，推進(jìn)城市更新或新項目開(kāi)發(fā)。

對于未來(lái)代建業(yè)務(wù)發(fā)展規劃，趙建軍直言，逐年增長(cháng)即可，不設定不切實(shí)際的目標。把每一件小事做到極致，做一個(gè)成一個(gè)，這才是根本。房地產(chǎn)還有新的市場(chǎng)和需求，也有很多復雜的項目需要代建方來(lái)激活，只要方法正確、做得好，一定能走出不一樣的發(fā)展道路。

中指研究院企業(yè)研究總監劉水對《證券日報》記者表示，房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入存量階段，增量建設規模有限。由開(kāi)發(fā)商向服務(wù)商轉型是房企發(fā)展的必然趨勢，代建是輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)重要領(lǐng)域，對房企轉型發(fā)展十分重要。未來(lái)，房地產(chǎn)代建企業(yè)須更加注重品牌信譽(yù)，不以規模競速論英雄，堅定走長(cháng)期主義道路，走出一條適合自身發(fā)展的代建新路徑。